Трите нива на лидерството

Според Джеймс Скаулър лидерството има три нива: публично, частно и лично.

Той ги представлява схематично като три кръга един в друг. 

Първите две нива - публично и частно лидерство - са външни: те засягат взаимоотношенията и взаимодействията между лидера и обкръжаващата го среда. Външните нива се отнасят към поведенческите репертоари на лидера спрямо другите. А личното ниво е вътрешно - то се отнася към лидерското присъствие, ноу-хау, умения, вярвания, емоции и несъзнателни навици. 

Всяко ниво на лидерството има собствена функция, с други думи: отговаря на конкретни задачи. 

Публичното лидерство: 

Какво правим, за да въздействаме на група хора? 

• Създаване на визия, запазване на фокуса. 
• Организиране, планиране, овластяване на другите. 
• Генериране на идеи, решаване на проблеми, вземане на решения. 
• Формиране на стандарти за изпълнение. 
• Изграждане на екип и поддържане на екипен дух.

Защо: защото има значение да се определят общите условия, начертание и модели на действие. 

Частното лидерство: 

Как да работим с един човек от екипа?

• Индивидуална цел и задача (например оценяване, подбор, поддържане на дисциплина). 
• Индивидуално изграждане и поддържане (например признаване на нарастващия талант).

Защо: защото екипите са съставени от индивиди, които са различни по своите амбиции, увереност, мотивация, умения, опит, психологически профил и ценности.  

Личното лидерство: 

Как да развиваме себе си? 

• техническо ноу-хау и умения; 
• правилно отношение към другите хора;
• психологическо самоусъвършенстване. 

Защо: защото самоусъвършенстването е ключът към израстването на лидерa, изграждането на отношения на доверие с последователите и развиването на поведенческа гъвкавост при постоянно променящите се външни обстоятелства, при което той остава винаги свръзан с основните си ценности (тоест, остава винаги автентичен). 

Изводът, който си правя от тази графика е, че ако искаш да водиш други хора (няма значение дали е един човек или е група), си длъжен най-напред да се научиш да водиш себе си. Истинското лидерство започва от вътрешния кръг.
- - - - - - - - - 

Идеите на Скаулър са изложени подробно в "The Three Levels of Leadership: How to Develop Your Leadership Presence, Knowhow and Skill" (James Scouller, 2011).

Вдъхновяващото лидерство започва със "Защо?"

През 2009г. Саймън Сайнек (+Simon Sinek) разви модел за вдъхновяващо лидерство, наричан "златният кръг на лидерството". Той твърди, че в тази схема се крие отговорът на въпроса защо някои организации и някои лидери са способни да вдъхновяват, а други - не. 

Причината е, че вдъхновяващите лидери са способни да споделят ценностите и мотивите си, да общуват с другите за каузи и идеи. 

Започваме със Защо? - това е големият ни мотиватор - мисията, стратегическата цел, каузата.
Продължаваме с Как? - това е процесът, начинът, по който правим нещата.
Завършваме с Какво? - това е конкретният резултат, конкретното действие.

Всички правят неща, и мнозина ги правят добре, но вдъхновяващите лидери знаят и показват защо изобщо са се заели да ги правят. Няма значение дали е търговски продукт, политическа идея, обществено явление - те трябва да са с кауза, в тях трябва да са вложени много повече неща от технологии, време или пари. Когато Мартин Лутер Кинг казал "Аз вярвам", стотици хиляди последвали неговите мирни походи - и те не са го правили само заради лидера - те са го правили заради себе си, защото са споделяли каузата му, защото са вярвали, че това е тяхна кауза и че е добра кауза.

- - - - - - -
Книгата на Сайнек се нарича Start with Why: How Great Leaders Inspire Everyone to Take Action. Представена накратко (само в 16 страници): тук.

Без ценности няма лидерство (речта на полковник Слейд от "Усещане за жена")

Скромен младеж среща своенравен възрастен мъж, който го увлича в странно пътешествие. Възрастният става наставник на младежа и го обогатява с пъстрия си, пикантен и често отвъд представата за нормалност живот. От друга страна, общувайки с младия, възрастният намира основание да живее. Младежът е заплашен с изключване от училище, защото съвсем неволно се е замесил в хулиганска проява на няколко от богатите си съученици. В кулминационния момент възрастният се появява неочаквано пред комисията, която трябва да реши съдбата на младия и го спасява с реч, останала в историята на киното.

Това в пет изречения е филмът "Усещане за жена" с Ал Пачино в главната роля. Младежът се казва Чарли, възрастният - Франк Слейд, ослепял и пенсиониран офицер от армията.

Ето част от великата защитна реч на подполковника от запаса Франк Слейд:

Ето и по-дълъг пасаж от речта:

За какво говори Франк Слейд? Освен за shit и fuck you. Говори за много неща. Чрез думите му например можем да илюстрираме различни личностови черти. Или можем да разискваме социални проблеми, като неравенството между социалните слоеве. Но в случая ще разгледам друга тема. Тя е за ценностите и лидерството. Каква е връзката между лидерство и ценности? Само личност, която ясно изразява ценностите си и ги утвърждава с действия, може да бъде лидер. Лидерът е този, който може да вдъхнови останалите в името на нещо, като сподели ценностите си с тях. Пример - Васил Левски. Лидер без ценности е оксиморон.

I. Какво са ценностите?

I call them principles, заявява подполковникът. Ценностите са най-общо принципите или мотиваторите, влияещи на живота ни. Те са основата, на която се гради лидерството. Ценностите, според Тереза Левитин, са устойчиви вярвания, мисли и чувства, които влияят или определят важни оценки или избори, отнасящи се до хора, ситуации или идеи… Ценностите се различават от нагласите по това, че са по-малко на брой, по-общи, по-малко ситуативно обвързани, по-устойчиви на модифициране. 

Говорим за ценностите по различни начини: ценностна система и йерархия на ценностите, работни ценности, организационни ценности, ценностна промяна, ценностна криза и т.н. Важното е да помним, че те са в основата на идеята за лидерство.

II. Защо ценностите са важни?

По думите на Рой Дисни, "не е трудно да вземаш решения, когато знаеш какви са ценностите ти." Можем да сравним ценностната система с компас: ако не знаеш какъв избор да направиш, в коя посока да поемеш, поглеждаш компаса и виждаш къде е твоята посока. По думите на Мишел Обама, отправени към нейния съпруг - настоящият президент на САЩ Барак Обама, "в края на деня, когато дойде времето да вземеш това решение, като президент, всичко, което трябва да те води, са ценностите ти, твоята визия, и житейския опит, които те направиха този, който си."

Важността на ценностите е в тяхното значение за идентификацията на личността - заявяването на ценности е свързано със заявяването на определени цел и смисъл на живота. Воденето на живот съобразно ценностите, които имаме, е пряко свързан с усещането ни за удовлетвореност и смисъл, сочат данни от позитивната психология.

III. Теорията на Милтън Рокич за ценностите. 

Рокич е американски социален психолог. Приносът му за изучаването на ценностите е неизмерим. Изследванията му успяват да обхванат целия ценностен спектър на американското общество. Той конструира емпиричен инструмент, съдържащ 18 терминални и 18 инструментални ценности, с който прави цялостен разрез на ценностната система на Америка през 60-те и 70-те години на 20в., като при това го специфизира по отношение на класови, расови и религиозни общности, субкултурни групи и пр. Рокич осигурява емпирични данни по теми като връзката между ценностите и поведението, характера и причините за ценностната промяна и т.н. Фундаменталният му труд е The Nature of Human Values (1973).

Според Рокич: "Да кажем, че един човек има ценности означава да признаем, че определен начин на поведение или цел е за предпочитане пред друг тип поведение. Това убеждение предпоставя съответна нагласа по отношение на нещата и ситуациите, то е стандарта, който ръководи и детерминира действията, нагласите, идеологиите, оценките, отношенията с другите: сравнението с тях, опитите да им се повлияе."  Основна отлика на ценностите от нагласите според Рокич е това, че първите не се отнасят към някакъв обект, а са по-общи и по-съществени в живота на хората. Той определя ценностите като "предпочитани начини за поведение или крайни цели, разположени върху континуум на значимостта". Според Рокич "ценността е тип вярване за това, как трябва да се държим или за крайните цели на съществуването… Ценностите са абстрактни идеали... представящи личностните вярвания за крайните цели или за идеалните начини на поведение." (Rokeach, 1973).

IV. Видове ценности

В теорията на Рокич ценностите са групирани в два типа: терминални (крайни жизнени цели) и инструментални (желани качества или поведения).

Терминалните ценности са: 
вълнуващ живот, душевна хармония, комфорт, красота, любов, мир, мъдрост, национална сигурност, приятелство, равенство, самореализация, самоуважение, свобода, семейство, социално признание, спасение на душата, удоволствие, щастие.

Инструменталните ценности са: 
амбициозен, весел, интелигентен, логичен, любезен, нежен, независим, отговорен, покорен, полезен, прощаващ, самообладателен, с богато въображение, смел, способен, честен, чист, широкомислещ.

V. Ценностна система и ценностна криза 

Ценностите според Рокич не са равнопоставени. Всеки от над ги класитра по различен начин, в йерархия от най-значимите до най-маловажните. Начинът, по който подреждаме ценностите си, се нарича ценностна система.

Но понякога животът ни предлага изпитания, в които ценностната ни система е под въпрос. Може да се наложи да избираме между ценностите си и да ги преподредим наново.

Във филма директорът на училището предложи на Чарли да свидетелства кой е извършил хулиганската проява и срещу това да получи стипендия за престижен университет. За бедния Чарли това беше сериозен вътрешен конфликт - дали, или... Редица изследователи разглеждат кризите в живота на човека и една от тях е кризата на идентичността (виж Ерик Ериксън: "Идентичност: младост и криза", "Наука и изкуство", 1995). В известен смисъл кризата на ценностите е частен случай на кризата на идентичност. Например възможно е две ценности на високо място в нечия ценностната йерархия (напр. професионална самореализация и семейно щастие) да са в конфликт помежду си, защото реализацията на едната възпрепятства реализацията на другата. Конфликтът е случая на Чарли е между две или повече ценности: например самореализацията (да учи в добър университет) влиза в конфликт със самоуважението и душевната хармония (непоносимостта да го направи на цената да издаде съучениците си). В крайна сметка човек решава ситуацията като действа или бездейства, като в нито един от случаите няма гаранция, че преодолее кризата по удовлетворяващ начин. Затова пък филмът предлага щастливо разрешение в стил deus ex machina.

VI. Ценности и лидерство. 

Да се върнем на речта на подполковник Слейд. Когато казва, че Чарли няма да продаде никого, за да купи бъдещето си, той обяснява това поведение с ценностите честност и смелост: "Това е нещото, от което лидерите трябва да са направени!"

По думите на Стив Нюбъри, един от най-известните разпространители на израза основано на ценности лидерство (values-based leadership), "силните и етични ценности на лидера са критични за успеха на компанията." Мнозинството хора вероятно би искало да е част от нещо (екип, организация, група...), което прави нещата по "морално правилния" начин.

Фигурата на лидера в това морално правилно правене на нещата е решаваща, защото той задава посоката, моралния стандарт, правилата на съществуване в екипа и отношенията му с външния свят. Лидерът е този, който трябва да убеди хората, че понякога е необходимо определено действие и че то е подходящото действие.

А не е ли самият Франк Слейд потвърждение за това? Нали командирът не може да изоставя младите си бойци на бойното поле, под обстрела на противника? Затова той се появи  в залата и защити младия Чарли. Показвайки и убеждавайки комисията кой е морално правилният начин. 

Драгомир Андонов: 7 правила за живота и бизнеса

Наскоро, мислейки за успешните предприемачи и за психологическите измерения на успеха, се сещах за западни примери като Ричард Брансън. Пазарът е пълен с литература с уроци "как да успеем", писани от западни гурута. 

Реших да се обърна към Драгомир Андонов, който от 25 години прави частен бизнес и, може да се каже, е сбъднал сам своята българска мечта. Накратко, Драго е създател и собственик на Ареа - една от най-големите родни фирми за градски дизайн, паркови пространства и детски площадки. 

След няколко разговора за изпитанията и трудностите, през които е преминал, Драго обобщи опита си в тези 7 негови лични правила за живота и бизнеса. 

Най-хубавото в тях е, че са български и са истински. 

Приятно четене!

Наближава 25-та годишнина от стартирането на бизнеса ми.

Бих искал да споделя някои уроци, които научих за тези 25 години. Не съм сигурен, че са общовалидни, но при мен сработиха. Всеки трябва да ги изживее сам и да извлече собствените си поуки.

Знаех, че трябва да се образовам. Примерът на семейството ми и приятелите ми ме насочваше натам.

След седми клас кандидатствах в Художествената гимназия в Казанлък. Носих в джоба си писмо от мой учител по рисуване до негов колега, който може би беше важен човек там. Предадох му го тайно. Не ме приеха. До ден днешен това е най-големия ми Провал.

Останах да уча в Хасково и започнаха първите ми размисли на тема:  А сега накъде?

Знаех вече, че училищните ми познания не са кой знае какви. Не знаех как се прави цветна фотография, какво е казал Сократ на смъртния си одър или колко е дълбoка Марианската падина и т.н. Но знаех какво искам – да рисувам. Исках разнообразна и творческа работа, в която да влагам любовта си към изкуството. Исках да работя в живия живот, сред хората, по реални проекти.

Детската ми мечта беше да стана архитект, но успехът ми в училище не беше достатъчно висок за прием в тази специалност. Затова реших, че трябва да имам вариант Б. Избрах ландшафтна архитектура и така успях да реализирам мечтата си – да създавам и оформям градските пространства. Завършването на тази професия не е лесно, защото става дума за огромна работа, студентски проекти и задания, изискващи рисуване и чертане дълги часове след полунощ, но като погледна сега, виждам, че ми е било приятно, защото съм харесвал това, което правя.

ИЗВОД 1: УЧИ САМО ТОВА, КОЕТО ТИ Е НА СЪРЦЕ

В края на 80-те работих в димитровградската община. Явявах се на конкурси, от които печелех награди, но това не ми беше достатъчно. Мащабът беше малък, а бюрокрацията – голяма. Исках да реализирам идеите, акумулирани от Университета и няколкогодишната ми практика. Просто тогава, в преломната 1989-та, вече нямаше достатъчно работещи държавни предприятия.

През 1990г. създадох фирма за детски съоръжения и паркова мебел. Това ми даде възможност да правя нещата по мой вкус, да използвам въображението си и да създавам различни продукти всеки ден. Спечелих няколко награди за парков и градски дизайн, и това ми даде надежда, че ще се справя. През годините реализирах много от идеите си. Вдъхновявах се от други дизайнери и самият аз споделях опита си с по-млади колеги. Не се страхувам, че ще ми откраднат идеите, защото прогресът се движи от свободния обмен на знания и умения.  

ИЗВОД 2: ЧАСТНИЯТ БИЗНЕС ДАВА СВОБОДА ДА РЕАЛИЗИРАШ ИДЕИТЕ СИ

Започнах бизнеса си с наемането на един промишлен гараж, после два, после три, четири и пет, и шест и... колкото повече растеше работата, толкова повече инвестиции ми бяха нужни. Взех първия си кредит през 1994г. После втори, последва трети, четвърти, пети и шести и... Веднъж закъснях с една месечна вноска по кредита си и след три дни от банката дойдоха да снимат апартамента ми. Беше ужасно преживяване, но се справихме!

Сега имам собствена фабрика.

Понякога работим до късно, през почивни дни и без почивка през лятото. Ако бизнесът го изисква, правим жертви с личното си време. Нямам осемчасов работен ден. Ако се налага, работя по 10 или 12 часа. Още повече, че от мен зависят и други хора. Постоянно мисля как да привлека нови поръчки, как да намеря още работа, как да предлагам атрактивни проекти. Затова правя нещата с мисъл за клиентите, за себе си, за семейството си, за работниците и за техните семейства. Не знам дали свободата е на върха на бойното копие, но ако е така, със сигурност и отговорността й прави компания там.

ИЗВОД 3: СВОБОДАТА НА ЧАСТНИЯ БИЗНЕС Е ГОЛЯМА ОТГОВОРНОСТ 

Разбрах, че щом съм в бизнеса, трябва да съм готов за конкуренция. А това значи постоянно да следя най-добрите компании и тенденции в световен мащаб, и да се уча от тях. Близо 10г. се учих как се прави бизнес. Създадох администрация и счетоводство под одит, които да ме предпазват от грешки. Постепенно дораснах за по-голям бизнес.

Научих се винаги да съм готов за Момента! Когато Момента дойде, трябва да си готов за него. Дори и всички условия да не са идеални, трябва да имаш кураж и желание да се справиш. Така беше с мен - когато се появиха инвеститори като OMV, Billa, Eko Petrolium, Еко България, Конкордия, Петром Румъния, Фантастико, ECE и др., искаха на момента оферта и график за изпълнение. Понякога беше непосилно от работа по нощите и станах 60 килограма. Вярвам, че успехът е плод на усилена работа и постоянно усъвършенстване (признавам - и на късмет, например да си на точното място в точното време). Не споделям оправдателната фраза „Човек е човек, когато е човек на Голям човек.“ За мен това е срамно. Не изграждам бизнес на основание на добри взаимоотношения с управниците и не разчитам на политически патронаж. Разбрах, че за да успявам, не бива да имитирам чужди печеливши практики. Не разчитам и да печеля, като дискредитирам конкуренти и други хора. Успехът идва от моите качества и от качеството на продукта ми, а не от непочтено отношение.

ИЗВОД 4: УСПЕХЪТ ЗНАЧИ ПОСТОЯННО УСЪВЪРШЕНСТВАНЕ

Винаги съм си плащал данъците и сметките, както и заплатите и осигуровките на работниците си. Ако някой започне да спестява от такива неща, значи при него нещо не е както трябва. Вярвам, че човек трябва честно да си плаща данъците и да е коректен към хората и държавата. Хората имат нужда от тези пари. Държавата има нужда от тях, за да изпълнява различни услуги и дейности, до които в крайна сметка и аз мога да опра. Така че споделям идеята за обществена солидарност. Затова никога не съм се скъпил да спестявам 100, 200 или 1000 лева от данъците, които дължа на държавата. И ето как ми помогна това:

През 2010г. кандидатствах за финансиране по ОП  „Конкурентноспособност.“ Проверките за коректност на фирмата ми стигнаха години назад и бяха равностойни по тежест на одобряването на бизнес идеята. Преценките за планията на данъците, за качеството на счетоводството ми, за заплатите и осигуровките, за изплащането на кредитите ми – всичко това допринесе да получа финансиране за идеите си.

И малко встрани от темата: За тези 25 г. някак си не посмях да рекламирам продукцията си чрез билбордове по магистралите. Струваше ми се твърде скъпо. Сега гледам политиците с какъв размах ползват тази рекламна стратегия, без да им мигне окото, и се замислям каква е разликата между нас. Ах да, сетих се! Те разполагат с парите ни. Ние ще трябва да продължаваме да бачкаме и да плащаме честно.

ИЗВОД 5: КОРЕКТНОСТ КЪМ ВСИЧКИ. ДОВЕРИЕТО Е В ОСНОВАТА НА ДОБРИЯ БИЗНЕС

Преди няколко години инвестирах голяма сума в една машина. Как подскочиха всички, когато обявих решението си! Някои изразиха притеснения за душевното ми здраве. След като изложих позицията си, седнаха и макар и с недоверие, започнаха да гледат на нещата през моите очи. В момента машината се е изплатила и носи сериозни приходи на фирмата.

Защо го направих? Защо рискувах тогава?

Защото с времето научих, че като ръководител трябва да вземам решения на две степени.

Първата е, че признавам, че трябва да имам винаги коректив. Затова обсъждам всяко мое бизнес начинание с екипа ми. Споделям им какво мисли се въртят в главата ми и искам обратна връзка. Вслушвам се в техните мисли и аргументи.

Втората степен е да остана сам и сам да взема решение. Да, знам, че може да изглежда авторитарно. Но така процедирам. Крайното решение, след като съм се допитал до най-важните хора в екипа, е мое. Понякога се припокрива с мнението на екипа. Понякога - не.

Причината да мисля, че мога да вземам доста обективни решения, е, че се опитвам да познавам бизнеса (като процес) и работата (като техническо изпълнение) от повече страни и да събирам повече информация от всички в екипа, а и отвън.

Аз карам този „кораб“ и трябва да умея и знам всичко за него, но и за работата, която всеки работник върши; за да знам какво искам от бизнеса, трябва да разбирам процесите; за да знам какво искам от работниците, трябва да познавам и да мога да върша тяхната работа. Затова например имам шофьорска категория С и мога да карам сам камиона си.

ИЗВОД 6: ЛИДЕРСТВОТО Е ДА ВЗЕМАШ РЕШЕНИЯ И ДА СТОИШ ЗАД ТЯХ

Вярвам, че всеки човек трябва да търси и следва смисъла на живота си. За всеки може да е нещо различно. Всъщност смисълът е микс от отделни смисли - има смисъл да обичаш работата си, да имаш добри приятели, да се грижиш за здравето си и т.н., но винаги има едно нешо, което остава над всичко. За мен това е семейството. Ожених се и ми се роди прекрасна дъщеря. Успехите ми като съпруг и баща са много по-важни от успехите в бизнеса. Щастлив съм, че със съпругата ми съхранихме семейството си и че то е наистина живо, а не формално. И като писах по-горе, че в името на конкурентноспособността съм готов на жертви и на работа през нощта или уикенда, малко послъгах. Не съм готов на всякакви жертви. Ако е за това, да прекарам няколко часа с дъщеря си на планински преход, оставям и работа, и компания!

ИЗВОД 7: СЕМЕЙСТВОТО МИ Е НАД ВСИЧКО

Досега писах за вътрешни качества и вярвания, които съм развил и ме напътстват, за да се справям в бизнеса. Признавам, обаче, че има и неща, които са извън мен - не зависят от мен, но по някакъв начин аз завися от тях. Да, става дума за средата – от гледна точка на географско разположение, икономическо състояние, човешки ресурси и т.н., и т.н. 

Индустрията в Хасково и региона е съставена от множество микро, малки и средни фирми. Тяхното оцеляване или разруха влияе на отделна група хора, които намират препитание в подобни фирми. Самите фирми обикновено са свързани в мрежи от взаимовръзки и взаимозависимости - аз купувам от някой материал, друг идва и купува от мен, и т.н. Това обуславя и разнообразието на фирмите в региона – строителството, услугите, транспорта, хранителната и лека промишленост, селското стопанство и т.н. 

В града има много празни промишлени сгради в сравнително добро състояние, които срещу добър наем могат да позволят стартиране на бизнес за младите хора от района. Жилищните наеми също са ниски и поносими. Нужна е инициатива от страна на младите хора и отворени врати от страна на фирмите с добра практика. Вече не е нужно да се избягват срещи с младите, с цел запазване на производствените тайни. Интернет е достъпен за всеки и първите стъпки на младия предприемач не са табу. 

Не очаквам в района развитие на бизнес, за който са необходими специалисти, завършили образование в Станфорд, Харвърд, Оксфорд или Кеймбрийдж. (Е, няма да ги отпратим, я!) По-скоро обаче предвиждам и очаквам развитие на микро, малки и средни предприятия, в които семейните традиции и опит, лицензи, разрешителни, новоизградената материална база, танспортна, строителна и специализирана техника и т.н., биха стимулирали младите хора. В града има вече утвърдили се производители със сериозни пазарни позиции. Сега е необходимо местните професионални училища да повишат качеството на обучение, за да създават добри кадри за тези фирми. 

Условията в района на Хасково, които подпомагат развитието на моя бизнес, са:

• Добра инфраструктура – има подходящи индустриални зони за развиване на производства, с лесен достъп до основните транспортни коридори;
• Разположение на кръстопът между Севера и Юга, Изтока и Запада. От една страна, от Хасково лесно може да се стигне до повечето градове във върешността на страната, до столицата и до Черно море. От друга страна, откакто е открит ГКПП – Маказа, имам нови възможности за бизнес с гръцки клиенти;
• Много зеленина, паркове и лесопаркове. Въпреки, че произвеждаме съоръжения за детски площадки за цялата страна, а и за чужбина, е хубаво, че и в нашия район има поле за дейност;
• Исторически забележителности в Александрово, Перперикон, Татул, Клокотница, Узунджово, Долно Черковище, Матчина, Мезек и т.н. Природни феномени като Скалните гъби, меандрите на Бяла река, наличие на застрашени животински видове като лешоядите край Маджарово и царските орли в Сакар. Когато някои клиенти дойдат в Хасково, защото искат с очите си да се уверят как работим, историческите и природни дадености на региона позволяват на гостите ни, когато пожелаят, да правят кратки екскурзии с Хасково като изходна точка.

Това е обобщеният опит от първите 25 години. За следващите 25 ще има още!

Хари Шиър: „Пътища към участие“

По-рано писах за модела на детско участие "Стълба на участието", разработен от Роджър Харт. Сега Ви представям алтернативния модел на Хари Шиър „Пътища към участие“. Шиър публикува теорията си през 2001г. в списание Children and Society. Въпреки, че той няма амбиции моделът му да замести "стълбата" на Харт, и го нарича само “допълнителен инструмент” за изследване на процеса на участие, подходът му се различава от предхождащия го по две неща:

Първо, Шиър свежда нивата на детско участие до пет, като напълно игнорира трите най-ниски стъпала на Харт, при които участие фактически не съществува. С други думи, няма защо  в модел за участие да се включат нива, в които няма участие. И второ, Шиър предлага три степени на ангажираност на хората и организациите, вземащи решения, които да се прилагат на всяко ниво. Особеното и модерното в модела на Шиър, че той говори за възможността за развиване и анализ на състоянието на публичните политики за детско участие. Това пък е апел към организациите и институциите да променят организационната си култура и да са готови да споделят част от властта за вземане на решения с децата. 

Петте нива на участие са: 
1. Децата са изслушани. 

2. Децата са подкрепени в изразяването на мненията им. 

3. Мненията на децата са взети предвид. 

4. Децата са включени в процеса на вземане на решения. 

5. Децата споделят власт и отговорност във вземането на решения. 

Трите степени на ангажираност са: 

1. Намерение (opening) - появява се, когато служителят (или друга активна личност от дадена организация) заявява намерението си да действа, личния си ангажимент да работи по определен начин. На този етап възможността нещо да се случи може все още да не е налице. 

2. Възможност (opportunity) - появява се, когато са удовлетворени нуждите, които биха дали възможност на служителя или организацията да работят на това ниво. Нуждите могат да включват ресурси (напр. време за персонала), умения и знания (например чрез обучение), развиване на нови процедури и подходи към поставените задачи. 

3. Задължениe (obligation) - постига се, когато нивото се превърне в договорена политика на организацията или настройка, на която персоналът ще работи на това ниво. Така работата по определен начин, даващ възможност за определено ниво на детско участие, става вградена в системата. 

Моделът на Шиър предлага прости въпроси на всеки етап от всяко ниво на участие: 

Ниво на участие / Степен на ангажираност	Намерение	Възможност	Задължение
5. Децата споделят власт и отговорност във вземането на решения.	Готови ли сте да споделите част от властта на възрастните с децата?	Има ли процедура, която позволява деца и възрастни да споделят власт и отговорност за решенията?	Изискване на политика ли е деца и възрастни да споделят власт и отговорност за решенията?
4. Децата са включени в процеса на вземане на решения.	Готови ли сте децата да се присъединят в процеса на вземане на решения?	Има ли процедура, която позволява децата да се включат във вземането на решения?	Изискване на политика ли е дацета да будат включени в процеса на вземане на решения?
3. Мненията на децата са взети предвид.	Готови ли сте да вземете мненията на децата предвид?	Вашият процес на вземане на решения позволява ли Ви да вземете предвид мненията на децата?	Изискване на политика ли е да се дава тежест ан детските мнения при вземането на решения?
2. Децата са подкрепени в изразяването на мненията им.	Готови ли сте да подкрепите децата в изразяването на техните мнения?	Имате ли спектър от идеи и дейности, с които да помогнете на децата да изразят мненията си?	Изискване на политика ли е децата да бъдат подкрепяни в изразяването на техните мнения?
1. Децата са изслушани.	Готови ли сте да слушате децата?	Работите ли по начин, които Ви позволява да слушате децата?	Изискване на политика ли е децата да бъдат изслушвани?

Роджър Харт: “Детското участие: от символично участие към гражданство”

Попадна ми електронната версия на статия, която съчетава две любими за мен теми: детското участие и психологията на околната среда. 

“Детското участие: от символично участие към гражданство” е написана през 1992г. от Роджър Харт (професор по психология на околната среда в City University of New York), който по това време работи за УНИЦЕФ и търси начини за по-активното включване на децата във вземането на решения, които засягат живота им. Харт развива 8-степенен модел на детското участие, наречен “Стълба на участието.” Според Харт, участието е 

“процесът на споделяне на решенията, които засягат живота на индивида и живота на общността, в която живее.”

Първите три стъпала показват модела на невключване, който възрастните налагат на децата. Следващите пет стъпала показват нарастващите възможности за пълноценно детско включване. Ето ги 8-те стъпала на Стълбата, като започваме от най-ниското: 

1. Манипулиране - Възрастните налагат на децата своите идеи, като смятат, че целта оправдава средставата. Така те например въвличат децата в политически дейности и ги обличат с идеологически символи (спомнете си Хитлер югенд, червените пионерски връзки или комсомолските дейности). На това ниво се случва възрастните да питат децата за тяхното мнение, за да съберат данни за своите нужди. След това възрастните не дават на децата обратна връзка , не им споделят какво казват резултатите и дали и как са използвали идеите им. 

2. Декориране - тук детското участие се заключава в демонстративно участие - например възрастните навличат на децата тениски на някаква кампания или кауза, карат ги да пеят и танцуват в подкрепа на каузата, без обаче да разяснят на децата достатъчно каква е същността на каузата, и без да дадат на децата думата в организирането на събитието. По този начин децата участват заради външна мотивация: за да получат освежителни напитки, храна или подаръци, за да видят нечие представление или да посетят интересно място, или дори, зад а получат одобрението на значимите им възрастни, а не защото разбират или приемат някаква кауза. Дори най-благородната кауза така може да се опорочи. 

3. Символично участие - възрастните привидно дават на децата  право на глас, но в действителност децата имат малко или никакво право на избор по темата или стила на обсъждането й. Децата реално нямат възможност (или имат много малка такава) да формулират своите собствени мнения. Има много примери за символично участие. Например понякога на различни конференции организаторите канят симпатични деца, подбрани от самите тях, които седят в президиума с малка или почти никаква подготовка по темата, без да са консултирали мнението на връстниците си, които се предполага, че представляват. Така участието на децата се изчерпва с няколко общи думи при откриването, без реално да се включат или инициират дебат. 

4. Възложени, но информирани - това е първото стъпало, на което има реален процес на участие. Тук децата изпълняват специфични роли, като Харт формулира четири критерия, за да може детското включване да се обозначи като участие:

• Децата разбират намеренията на проекта. 
• Децата знаят кой е взел решенията, свързани с тяхното участие, и защо. 
• Децата имат смислена (а не "декоративна") роля. 
• Децата доброволно участват в проекта, след като той им е бил разяснен.

5. Консултирани и информирани - тук възрастните разработват проекта, като се консултират с децата. Например някои телевизионни продуценти развиват проектите си за детски предавания, опирайки се на мненията на децата. После представят пилотната версия група деца, които могат да критикуват продукцията. После променят дизайна съобразно обратната връзка от децата и подобрената версия им се предоставя за мнение. Така е правен например "Сезам стрийт."

6. Инициирани от възрастните, споделяни решения с децата -това е, когато възрастните инициират проектите, но споделя с децата вземането на решения. В западния свят много проекти в общността (като изграждане на открити публични пространства, социални центрове и други) се реализират по този начин. Тук практиката изхожда от разбирането, че публичните проекти не са предназначени само за една специфична възрастова група, а за споделено ползване от всички. Целта е да се включат повече лица, като се дава особено значение на децата, по-възрастните и на хората с особени нужди или увреждания. 

7. Инициирани и насочени от децата - тук децата си сътрудничат при планирането на различни проекти. Разбира се, това може да стане при достатъчно подкрепящи условия. Плюсът на този етап е, че децата се чувстват уверени и подкрепени да реализират сами свои проекти. Миниусът на подхода е, че детските идеи рядко се развиват в проекти в общността. Основната причина. обаче е във възрастните - според Харт, възрастните не могат достатъчно умело да реагират на детската инициативност. Възраятните обичат да доминират и да наставляват. Дори когато възрастните оставят децата сами да създават дизайн или рисуват стенописи на стената или на собствената си стая за отдих, им е трудно да не играят ръководната роля.

8. Инициирани от децата, споделени решения с възрастните - това е най-високото стъпало в стълбата на участието. На това ниво децата не само инициират свои проекти и дейности, но и въвличат възрастните и да споделят с тях процеса на вземане на решения. Този модел работи най-вече при тийнейджъри. Примери за инициативи, които са дошли от децата и са превърнати в цялостни проекти в партньорство с възрастните, са дейности в училище като: подобряване на интериора на класните стаи, решаване на конфликти, предоставяне на информация за тийнейджърската бременност и полово предаваните заболявания, и др. Тези проекти имат висока публична добавена стойност, но са твърде малко. Харт обяснява това не с липсата на инициатива и желание от страна на младежите, а по-скоро с липсата на загрижени възрастни, чувствителни към особените интереси на младите Ето защо Харт настоява, че обществото се нуждае от хора, способни да реагират на енергията и съпричастността на тийнейджърите. 

Това е моделът на Роджър Харт за прехода от псевдоучастие към гражданство. 

А къде сме ние по стълбата? 

Колко примери имаме за първите три стъпала? 

Колко имаме за горните пет? 
И един мой проект за детско участие: Детската площадка на моите мечти. 

За един бургер повече: Очобо и маркетингът, съобразен с културата

Японка в традиционно облекло;
рисунка върху коприна.

Представете си общество с вековни традиции, здраво вкоренени в начина на мислене и на живот на хората. Представете си още, че отвън идват нови представи за света и живота, за това кое е приемливо и кое - не. Срещата на модерността с традиционните културни практики може да стане въпрос с повишена трудност.

Но понякога се намира решение, което омиротворява традиционното и модерното. Така се случи в Япония и случаят очобо. Какво е очобо ли? Това е идеята за малката, деликатно оформена уста на японската жена. 

Каква беше дилемата в очобо?

Знаете, че японската естетика цени изящните малки градини, малките дървета - бонсаи, малките женски стъпала... оказва се, че това се отнася и за устите на дамите. За японците малката затворена уста е красива, а голямата и широко отворена уста - грозна. 

Това обяснява защо начинът на хранене на японците, и особено на японските жени, е съчетание от смирение, сдържаност, скромност и... малко отваряне на устата.

Tази естетическа нагласа е допринесла за формирането на уникална култура на хранене в Япония, но в 21 век се сблъска с неочаквано предизвикателство: американските фаст фууд шампиони - бургерите. Те са част от излез-и-хапни-навън-с-приятели-културата за Запада. И ето дилемата: как японката да изяде голям бургер? Трябва широко да отвори уста, за да го захапе. Социалният етикет казва, че е крайно нежелателно да го направи публично. Желание, забрана, срам, негодувание... Тогава?

Решението.

През 2013г. веригата ресторанти Freshness Burger излезе с Освобождение на жените от магията на "очобо": маркетингова стратегия, която се съобразява с културните норми, а не се конфронтира с тях. Freshness Burger започнаха да продават бургерите със специални хартиени опаковки, които скриват лицата на дамите, когато ядат от храната. 

Резултатът: за един месец продажбите на класически бургери на жени се увеличиха с 213%.

Изводът. 

Понякога въпросът кой ще победи във войната между традициите и модерността е погрешен.
Двете алтернативи са съвместими. Ин и ян, криза и възможност, сит вълк и цяло агне.
Изтокът умее да интегрира противоположностите.
А маркетингът трябва да е съобразен с културата.
Това значи да сме креативни в контекста.
Добре е да помним тази перспектива.

------------------------------
Забележка: статията излиза като огледална публикация в специализирания блог Междукултурни умения.

Кръгове и социoметрия в Google+

Един разговор за управлението на кръговете в Google+ ме вдъхнови да потърся теоретичните основи на кръговете в Г+. Защото има такива. Концептуално кръговете в Г+ са онлайн приложение на социометрията, създаденa от Джейкъб Морено. 

Какво е социометрията?

Това е метод за изследване на отношенията между хората, на неформалната структура в човешките общности и на степента на близост, доверие или авторитет между членовете на общността. Как така?

Ето един пример: рисуваме в центъра на лист кръг, с който обозначаваме себе си. След това нанасяме други кръгове, за да обозначим свои познати - например съучениците ни от гимназията. Разполагаме всеки на такова разстояние от нас, че да покажем степента на близост, която чувстваме към съответния човек. Или пък да определяме към кого от колегите в офиса можем да се обърнем при професионален проблем. Или с кого бихме споделили съкровена мечта, вярвайки, че няма да ни се присмее. 

Няма как всички да са на еднакво разстояние. Доверието, симпатиите, близостта много често са различни, нерядко са несиметрични и понякога не са двупосочни. Социометричната техника за представяне на отношенията се нарича социограма.

Пример за социограма: Джон и неговите познати нюйоркчани.

Пример за социограма: Джон има 16 приятели и познати от времето, когато е живял в Ню Йорк. С някои се знае от офиса, с други е ходил на футболни мачове, с трети се е запознал в кварталната кръчма. Някои от познатите му също се познават и това е отбелязано с линиите помежду им. Тези, които Джон чувства по-близки, е разположил по-близо до себе си. Някои са доста отдалечени и вероятно Джон няма добри чувства към тях (поне според това, което Джон знае и си представя за техните отношения). Подчертавам: социограмата отразява субективните възприятия на Джон на отношенията му с хората. Например някой от хората, които той е разположил близо до себе си, може в своята социограма да постави Джон на доста по-голяма достанция! 

Същият принцип е приложим спрямо цели категории или групи от хора. Вярно, тогава има по-голямо обобщаване, но точно това се доближава до идеята за кръговете в Гугъл+. 

Категориите от познати на Джон.

Най-близо до Джон са хората, които нарича VIP (най-близките роднини и приятели) и FRIENDS. Следват братовчедите и лелите от RELATIVES, колегите от OFFICE  и съседите от NEIGHBORS. Хората, с които се среща във фитнеса или с които кара колело в парка, са SPORT. С трите хикса показваме, че има хора, които Джон не иска нито да вижда, нито да чува.

По подобен начин в Google+ категоризираме контактите си в тези категории, които са важни за нас. И ако социометрията е създадена, за да мери човешките отношения, то Google+ ни дава възможност да мерим и собствените си интереси. Всъщност, това е и една от основните му разлики с Фейсбук, който навремето стартира като пространство за среща на реално познаващи се хора. +Guy Kawasaki обаче още през ранната 2012г. настояваше, че системата Google+ не е просто за хора - тя е за страсти и интереси.

Ето например Анна и нейните интереси. 

Да приемем, че Анна има пет кръга: Семейство, Фотография, Готвене, Мода и Онлайн Пазаруване. Анна е настроила системата така, че да получава известия за всяка публикация на хората от Семейство (затова съм го оцветил в синьо). Освен това Анна иска да получава колкото може повече публикации от Семейство в общия поток от новини (затова връзката от кръга към Анна е по-широка). Това се отнася и за Готвене и Фотография. Анна е решила да получава по-малко публикации в потока от кръговете Мода и Онлайн пазаруване.

Практически това, което е направила Анна, е социометричен избор по интереси. 

Най-важното за социометричните отношения в кръговете на Google+: 

1. Те са индивидуализирани - всеки потребител е свободен да създава кръгове, така както му харесва. Кръговете отразяват моя свят и моите интереси. Аз съм активен агент и създавам света си според личните си предпочитания. Затова е важна онлайн идентичността, която изграждаме; затова е полезно да имаме подробни профили и релевантно съдържание - по този начин ясно заявяваме кои сме и помагаме на другите да преценят дали да ни добавят в хръговете си. 

2. Отношенията не е задължително да са симетрични - аз добавям Иван, той мен - не. Тогава ще мога да чета само публичните публикации на Иван. Несиметрично е и това, че можем да настроим колко информация да получаваме от даден кръг. Също несиметрично е, че можем да избираме с кого какво да споделяме и колко дистанция да поддържаме. Дори това, че можем да си "поръчаме" известия всеки път, когато хората от даден кръг публикуват нещо, е несиметричност (примерно аз получавам известия за кръга VIP).

3. Динамични са - можем да преместим един човек от един кръг в друг, а може да е в 2-3 кръга едновременно. Можем и да го премахнем от кръговете. Можем да променим интензивността на информацията от един или друг кръг, в зависимост от моментен интерес или тенденция (например по време на актуални политически събития, които ни интересуват, можем да настроим системата така, че да получаваме повече информация от кръг с условното име "Новинарски сайтове").

Как да станеш атрактивен кандидат за Google (и не само)?

Революцията в технологиите води до промени в образованието, в организацията на информацията, в поведението на партиите, в обществените процеси, в компаниите. Последните променят  и начина, по който подбират хората си. Ето един пример с любимата ми Google. 

В New York Times има хубава статия от Томас Фридман за посещението му в Mountain View и разговора му с +Laszlo Bock, един от най- важните хора в Google по отношение на подбора и управлението на човешките ресурси. Поводът за срещата бе изказването на Бок, че високият академичен успех и резултатите от тестовете не са надеждни критерии за наемане и нямат висока стойност за предсказване на професионалното представяне. Но ако е така, какви критерии са надеждни, с по-висока степен на предсказуемост? Ласло Бок изяснява това. Важно е да имаме предвид какво прави Гугъл, защото така ще можем да прозрем бъдещите практики в подбора на хора!

Ето накратко същността: Кои са най- важните качества, за да те наемат в Google? 

1. Обща познавателна способност. Това не е коефициентът на интелигентност, нито когнитивно качество като супер памет или устойчиво внимание. Това е способността да се учи и да се обработва в движение. Това е способността да се свържат точките, от отделни частици информация да се сглоби цяла картина. В Google оценяват това с помощта на структурирани поведенчески интервюта, конструирани така, че дават висока предсказуемост.
2. Лидерство. Бок го нарича спешно лидерство. С други думи, добрият кандидат трябва да бъде най-напред добър екипен член, който в определена ситуация да може да заеме позицията на лидер и да поведе груповия процес, а след като проблемът е решен или задачата - изпълнена, да се върне към обичайната си роля на човек от екипа. В други източници съм срещал такова поведение под името ситуационно лидерство.
3. Собственост. Това е чувството за отговорност към работата на компанията - че тя е твоята компания, съчетано със самостоятелната власт и смелостта да се намесиш, да  предприемеш действия. Това е да покажеш, че те е грижа.
4. Смирение. То има две измерения : (а) междуличностно - да създаваш пространство за останалите в екипа, не се стремиш да си център на вниманието или да доминираш над всички процеси, и (б) интелектуално - да бъдеш интелектуално скромен - само скромните хора са в състояние да се учат, защото те признават, че не знаят достатъчно.
5. Опит. Не е изненадващо, че според Бок това е най-маловажното качество при подбора на персонал. За Гугъл не е приоритет да наеме човек с 10-годишен опит на дадена позиция. Ако можете да учите, ако сте адаптивни и креативни в различен контекст, ще развиете експертизата си.

Това са най-важните критерии за наемане на персонал в Google. Изглеждат ми разумни и адекватни на времето, в което живеем. Пък и Гугъл не са единствените. Дори в България имаме пионер: +Svetlin Nakov създава +Software University (Софтуерен университет), който даже без да е акредитиран, е близо до идеята на Google, че дипломата съвсем не е най-важна!

Що се отнася до мен, като психолог изпитвам задоволство, защото статията отново подчертава, че и в ерата на IT революцията единственият устойчив човешки капитал са меките умения - лидерство, работа в екип, социални умения, адаптивност, креативност. А пък нали с това се занимавам... :)

"Живите мъртви" и психологията на ръба

Промоционалният плакат на
Живите мъртви от 2010г.
Изображението се използва
по правилата за
честна употреба.

Снощи, след няколкомесечно прекъсване, продължи четвъртият сезон на сериала +The Walking Dead  (Живите мъртви, както е известен в България). Това беше добър момент за почитателите му, сред които съм и аз :)

Постапокалиптичният сюжет за живота на шепа хора, оцелели след злощастна зараза и превръщането на почти цялото човечество в зомбирана хищна тълпа, не е нов - киното и литературата отдавна експлоатират тази идея. Постижение на екипа е, че успешно създава потискаща, злокобна и понякога безперспективна атмосфера. Но изключителното в този сериал е майсторството, с което сценарият използва психологията на ръба*. 

Освен трилър и хорър, Живите мъртви е и психологическа драма. В него има няколко елемента, заслужаващи отбелязване: 

Първо, вземането на решения в екстремни ситуации. Когато нямаш време да мислиш и трябва да направиш бърз избор, или когато стресът е силен и ограничава способността ти за задълбочена преценка, или когато попадаш пред напълно непознат проблем... какво ще направиш? В сериала това се случва много често. Решения, взети под диктовката на инстинка за оцеляване (и в този смисъл рационални, макар често предизвикващи моралните норми), се редуват с решения, които не следват нито логиката на оцеляването, нито на морала. Но това най-добре илюстрира объркаността и хаоса в главите на героите.

Второ, социалнопсихологическите процеси в малка група. Сценаристите на сериала постоянно разглеждат въпросите за конфликта, чувството за принадлежност, сплотяването и разделянето в групата (например Андреа избра да остане с губернатора на Уудбъри), различните лидерски подходи по време на криза (харизматичното, но манипулативно и агресивно лидерство на губернатора на Уудбъри срещу основаното на хуманни ценности лидерство на Хършел), влиянието на различията или на личните отношения върху климата в групата и нейната ефективност, и накрая - емоционалните преживявание на групата и на индивидите при всички тези събития. 

Трето, развитието на характерите.  То е свързано с (а) личностните предиспозиции, които се отключват от (б) процесите в групата и (в) нейната реакция на външните събития. Докато някои персонажи са сравнително по-устойчиви и непроменливи и оттам предсказуеми в поведението си (например Хършел с функцията му на морален арбитър), други понякога се "люшкат" между различни състояния (като Рик след загубата на жена си), а трети се променят поради динамиката на груповия живот и вътрешни процеси (Шейн) или заради фактори като възрастта (Карл навлиза в пубертета и дръзко търси независимост).

Тази триада ме привлече към сериала. Ако човек преодолее идеята, че сюжетът е само е шок и ужас, ще открие интересни психологически моменти.

--------------

* "Психология на ръба" - харесва ми да наричам така процесите на вземане на индивидуални и групови решения в крайно напрегната обстановка.