Бръмбар в мравуняка: да вкараш външен консултант в организацията си
Georgi Stankov
Представете си следната ситуация: Вие сте професионалист, имате впечатляващ професионален опит и компетентности, уважавате работата си и цените труда си. Вярвате, че се справяте доста добре. Изведнъж от най-високо място ви съобщават, че външен консултант, за който не сте молили, ще дойде и ще ви помогне да свършите част от работата си "по-добре". Нещо, което сте правили години наред и в което сте знаещи. Някой, който нито познава вашата организационна история и среда, нито има Вашия опит. Натрапник! Как ще реагирате?
Представете си следната ситуация: Вие сте професионалист, имате впечатляващ професионален опит и компетентности, уважавате работата си и цените труда си. Вярвате, че се справяте доста добре. Изведнъж от най-високо място ви съобщават, че външен консултант, за който не сте молили, ще дойде и ще ви помогне да свършите част от работата си "по-добре". Нещо, което сте правили години наред и в което сте знаещи. Някой, който нито познава вашата организационна история и среда, нито има Вашия опит. Натрапник! Как ще реагирате?
Вчера ми се случи да вляза в ролята на "натрапника." Или на "бръмбар в мравуняка", по хубавия израз на Стругацки. Ще ви споделя историята, защото може да е полезна за хората с интерес в областите организационно консултиране, организационно развитие и организационна култура.
Бях поканен като външен консултант по проект на организация, чийто ръководител искаше да подобри PR-а и маркетинговата си стратегия по конкретния проект. Срещнах се с шефа и той направи ясна заявка какво очаква да се получи накрая.
След това се срещнах със средния мениджър, който ръководи съответния сектор на организацията. Тя е човекът, в чиято работа трябваше да направя пряка интервенция, за да се изпълни заявката на висшето ръководство. Тя е дама в началото на 40-те си години и има около 15 години опит в тази област. От 4 години заема настоящата си позиция и ръководи екип от 9 души. Според Вас какво се случи?
По време на разговора ни езикът на тялото й показваше силните съпротиви да комуникираме. Личеше, че това, което става, й е неприятно. Когато заместник - шефът се появи за кратко, тя намери начин да го изрази вербално. Обърна се към мен и каза:
Знам, че си учил психология. Теориите ти са хубави, но тук не се работи, както е написано в американските учебници по PR.
Трябваше да се справя с предизвикателството. Как?
Използвайки позицията на силата, на овластения от висшето ръководство, заявих категорично, че шефовете искат нещо да се направи по нов начин и е по-добре да съдейства. Казах назидателно, че е хубаво преди да коментираме какво пише в учебниците по PR, първо да ги прочетем. Добавих също, че съм направил първите си стъпки в Public Relations, брандиране и продаване на продукти още през 1999г. и знам разликата между учебника и практиката. И окончателно я забих девет педи в земята с твърдението, че ако тя имаше някакви много добри идеи, трябваше да ги сподели с шефа си и да ги реализират, за да не се налага да дойде някой отвън да решава проблемите им.
Не, не, не... не направих нищо такова. Избрах алтернативата. Трябваше да потърся диалог.
Опитът ми каза да изчакам, да намеря адекватно обяснение за нейното поведение, да потърся опции за справяне със зреещия конфликт. Какво ставаше всъщност със средния мениджър? Вярвах, че тя е наистина умела и компетентна. Вярвах, че познава спецификите на бизнеса. Слабото място на този тип лидери е, че понякога рутината ги подвежда и не могат да видят една ситауция от друг ъгъл. Това беше моето усещане за нея. Осъзнавах, че тя вероятно се е почувствала силно уязвена от външната намеса - тя не е искала чужда помощ, била е информирана ден по-рано, че съм поканен. Това може да е събудило силна ревност към "другия", както и обида от поведението на висшето ръководство, което може да се интерпретира от нейна страна като недоверие и отхвърляне. Освен това в нейните очи присъствието ми можеше да подрони авторитета й пред собствения й екип. Моето появяване беше удар върху нейното самочувствие като професионалист и лидер. Като си дадох сметка за това, реших да успокоя топката. С това, естествено, не си опитвам да си внуша, че отношенията ни са напълно изгладени. Нито, че тя вярва в правотата на моя подход. Но установихме рамката на партньорството си.
Имам следната мотивация за втория тип реакция: Той следва настроенията на хората вътре в организацията и се съобразява с тях. Той показва уважение към отсрещната страна. Той е по-професионален и изисква гъвкавост. Той е по-адекватен, когато търсим дългосрочни разултати, а не временно решаване на проблем. В случая беше важно да не се конфронтирам с нея и да не накърнявам статуса й, защото тя ще остане да работи и след моето излизане от организацията. Иначе бих провокирал влошаване на атмосферата и упадане на организационния дух. Ако искам да бъда лоялен консултант и да отстоявам интересите на клиента си, трябва да мисля за това в какво състояние оставям организацията на излизане. В никакъв случай не трябва да е в по-лошо, отколкото когато съм влязъл.
Използвайки позицията на силата, на овластения от висшето ръководство, заявих категорично, че шефовете искат нещо да се направи по нов начин и е по-добре да съдейства. Казах назидателно, че е хубаво преди да коментираме какво пише в учебниците по PR, първо да ги прочетем. Добавих също, че съм направил първите си стъпки в Public Relations, брандиране и продаване на продукти още през 1999г. и знам разликата между учебника и практиката. И окончателно я забих девет педи в земята с твърдението, че ако тя имаше някакви много добри идеи, трябваше да ги сподели с шефа си и да ги реализират, за да не се налага да дойде някой отвън да решава проблемите им.
Не, не, не... не направих нищо такова. Избрах алтернативата. Трябваше да потърся диалог.
Опитът ми каза да изчакам, да намеря адекватно обяснение за нейното поведение, да потърся опции за справяне със зреещия конфликт. Какво ставаше всъщност със средния мениджър? Вярвах, че тя е наистина умела и компетентна. Вярвах, че познава спецификите на бизнеса. Слабото място на този тип лидери е, че понякога рутината ги подвежда и не могат да видят една ситауция от друг ъгъл. Това беше моето усещане за нея. Осъзнавах, че тя вероятно се е почувствала силно уязвена от външната намеса - тя не е искала чужда помощ, била е информирана ден по-рано, че съм поканен. Това може да е събудило силна ревност към "другия", както и обида от поведението на висшето ръководство, което може да се интерпретира от нейна страна като недоверие и отхвърляне. Освен това в нейните очи присъствието ми можеше да подрони авторитета й пред собствения й екип. Моето появяване беше удар върху нейното самочувствие като професионалист и лидер. Като си дадох сметка за това, реших да успокоя топката. С това, естествено, не си опитвам да си внуша, че отношенията ни са напълно изгладени. Нито, че тя вярва в правотата на моя подход. Но установихме рамката на партньорството си.
Така че в подобни ситуации имаме две опции:
- Директна конфронтация и сблъсък.
- Успокояване на топката, диалог и договаряне.
Имам следната мотивация за втория тип реакция: Той следва настроенията на хората вътре в организацията и се съобразява с тях. Той показва уважение към отсрещната страна. Той е по-професионален и изисква гъвкавост. Той е по-адекватен, когато търсим дългосрочни разултати, а не временно решаване на проблем. В случая беше важно да не се конфронтирам с нея и да не накърнявам статуса й, защото тя ще остане да работи и след моето излизане от организацията. Иначе бих провокирал влошаване на атмосферата и упадане на организационния дух. Ако искам да бъда лоялен консултант и да отстоявам интересите на клиента си, трябва да мисля за това в какво състояние оставям организацията на излизане. В никакъв случай не трябва да е в по-лошо, отколкото когато съм влязъл.
Освен ако съпротивите на отстрещната страна не са прекалено силни и ожесточени до степен да пълен саботаж, първата опция не е препоръчителна! А втората? Преценете сами: след един час с мениджъра работихме като екип от равностойни партньори. Взехме решение. То е основано на препоръките на външния консултант и е изгладено от практиката на вътрешния лидер. Утре започва реализацията на проекта!
------------------------------
П.П. По-нататък, ако има нещо ново и печатляващо, ще продължа да разказвам за развитието на този случай (разбира се, без посочване на имена и локации).
Comments
Post a Comment